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向华为学习人力资源管理培训心得
发布时间:2024-05-28   浏览:226次

任正非在华为内部说自己其实就做三件事:
**件事情,就是做文化教员;
第二件事情,就是做干部队伍建设,把整个队伍建设的筛子不断的去激活,不断地去筛选适合的干部,筛掉不符合组织发展需求的干部。
第三件事情,就是分钱(短期绩效、中期激励和长期股权)。
恰好,这几件事情,也是人力资源管理*重要的几件事情。

5月24日,我有幸参加慧智管理培训组织的《向华为学习人力资源管理》培训课程,感触良多。作为一名HR,深感人力资源工作不仅是六大模块的日常事务,更是在规范化和职业化的同时,从公司的业务伙伴,变革为战略性的人力资源管理。

一、做文化教员(企业文化落地)

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   三流的企业做产品,二流的企业做品牌,**的企业做文化。打造企业文化,其中心任务是进行核心价值体系建设,引导企业职工树立“共同价值”和“共同信仰”。靠文化力激活生产力,增强凝聚力、执行力和创造力,提升企业核心竞争力。2016年,我参加了由阿里巴巴组织的深圳名企研学会。在学习各类名企优秀管理经验的同时,深感阿里巴巴企业文化的渗透力,他们的企业文化不止在于员工的高度认同,更重要的是将阿里的企业文化渗透到合作客户中,使客户也变成“阿里人”。

   企业文化是管出来的。建立企业规章,干部以身作则,全员普及传承,制度牵引落地。

企业文化是考核出来的。通过逆向考核让企业文化变成一种行为习惯。

企业文化是传播出来的。公司高层、各级管理干部、班组长是企业文化的传播者和践行者,干部以身作则,知行合一,在借助传播平台(员工大会、各种座谈、员工关怀等)的同时,影响各级员工对企业文化的高度认同。

二、做干部队伍建设:

华为干部“四力”:决断力,要求干部有魄力,敢于承担风险去博取机会。理解力,要求干部的认知和思考能力。执行力,要求提升干部的执行效率与质量。还有一个是人际连接力,即所有的干部一定要能处理好内外部关系。

有责任、有担当,根据“五要四亲自”管理原则,建立核心队伍体系。我们应该思考,人才梯队建设和企业战略、业务是否紧密相关?我们是否有清晰具体、公平公正的人才选拔原则和机制?各部门管理者是否有对人才培养的具体措施?管理者是否有效激励并保留关键人才?

按照企业发展的顺序来讲,应该是先有业务战略来决定做什么事情,再有人才战略决定需要找什么样的人才,*后才是财务战略决定去匹配什么样的资源。各部门根据员工的能力、潜力、绩效进行人才盘点,利用科学方法对部门人才梯队建设进行评估,使关键人才不断档,晋升通道公开、透明。让每个员工都清楚自己的发展路径、要达成的目标。从而形成高绩效的人才队伍。

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三、考核与激励:

   “千斤重担人人挑,人人头上有指标”。考核不只是对违反行为的处罚,更应该是全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的过程。价值分配后应成为价值创造的动能,有明确的管理责任,管理流程和奖惩机制。考核的结果可运用于奖金、专项奖、调薪、评优、晋升等。除了考察基本的品德和价值观外,对员工的绩效和能力也要做出重点考核,不是能力强一定能晋升,晋升一定要有绩效作为门槛。

作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以*大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,*终实现组织的持续发展。

 

综合管理部

田阳

2024.5.28