医药网5月30日讯医药行业内，是否拥有大产品成为企业战略决胜的关键，毫不夸张的说，大产品改变企业命运，大产品成就大企业的神话故事。
放眼国际医药市场，新生代制药企业吉利德靠着几款超级重磅丙肝药物，短时间一举成为全球肝病领域老大。2013年丙肝药物Sovaldi上市，第二年销售额就突破100亿美元；2014年另一款丙肝新药Harvoni上市，第二年销售额更是高达138亿美元，市值也从2011年的300亿美元迅速攀升到2016年的1600亿美元，一举进入全球***0药企行列。又如药王之王Humira***市之日起，累计销售额已经高达惊人的1800亿美元，成就了艾伯维的神话。
再看国内医药市场，化药企业信立泰、贝达药业，生物药企业舒泰神、百泰生物，中药企业红日药业、中恒集团等均是靠一款过亿甚至10亿的大产品独闯中国医药市场。例如贝达药业，靠着其明星大产品抗肿瘤药物凯美纳，销售额一举突破10亿元大关，2016年成功登陆A股市场，成为医药行业的新贵。
大产品从哪里来？大产品如何打造？这都是企业大产品战略的关键，从我的观点看，大产品战略关键要走好以下三步：
***步：市场细分、单品为王
医药企业的行业地位过去基本以企业整体销售规模作为评价标准，规模越大，行业地位越高。而现在评价标准有了新的界定，市场更加细分，对企业的界定也随之细化。企业不一定成为医药行业整体规模的老大，但一定可以成为某细分领域的领导地位，核心是企业必须在某细分领域打造自己的核心大产品，并以此带动企业品牌和行业地位。这里我举个例子，说到谁是国内肝病领域的专家，大家都会提到正大天晴。正大天晴在肝病领域深耕十多年，肝病用药市场占有率***。正大天晴之所以能成为肝病的龙头企业，关键在于公司在肝病领域打造了多款大产品，天晴甘美年销售额过16亿元、润众年销售额过24亿元，这些明星产品为正大天晴在肝病领域树立了***性，强大的产品品牌又带动了其他肝炎病毒类和保肝类药品的销售。
第二步：多品做大、系列重磅
我在和国内一些医药企业家接触过程中发现，很多企业家都知道要树立“大产品”思维，走“大产品战略”。但大产品战略往往发展成“一品独大”战略，这其实是非常危险的。过度依赖单一的大产品而不提前布局二线产品梯队或者提前培育其他大产品，企业可能面临巨大的潜在风险，业绩可能存在断崖式的下跌。企业规模想要做大，企业发展想要持续，必须实施大产品群战略，也就是培养“亿元产品群”。产品线是企业的生命线，而大产品群就是产品线的根，没有大产品群的企业就像没有根的树，始终无法枝繁叶茂。以复星医药为例，2010年销售额过亿的品种有5个、2011年8个、2012年11个、2013年13个、2015年19个，销售额过亿的品种占据了复星医药百亿规模约70%的比重，规模向优势品种集中的趋势明显。此外，复星医药在糖尿病、肿瘤、心脑血管、中枢神经、血液系统用药、抗感染药物等多个领域都建立了产品的***梯队、第二梯队、第三梯队。复星医药凭借具有竞争优势的大产品群，构建多个细分领域的***地位。
第三步：同心多元、横向扩展
“如果企业要实现100亿元的销售规模，产品线要布局多少个领域？”这是我在做咨询项目中经常听到的问题。这里没有绝对的标准，产品足够大，两三个领域就能实现百亿目标。我不建议企业产品线布局过于分散，5-6个领域以内为宜。但企业该如何布局产品线？不同的企业做法完全不同，有发散式的，哪个领域有机会就往哪里布局；有聚焦式的，集中资源先做大某个领域，再扩展。
以恒瑞医药来看，恒瑞的产品管线发展是以抗肿瘤产品为核心，以***个抗肿瘤新药异环磷酰胺为依托，将抗肿瘤药作为主攻方向并进行该领域产品研发，完成同一领域的多个产品布局，巩固了***化的地位。后期再选择横向扩展，向抗感染用药、心脑血管等发病率较高、市场容量较大的领域进军，实现了特色化拓展和综合性提升，进一步放大了企业的产品实力。因此恒瑞医药属于***行领域的同心多元化，再横向多领域扩张的模式。
医药企业进行产品线规划大多选择两大类：***类，用药金额大的品种；第二类，市场份额扩张快的品种。从品种选择的大方向来看，这是正确的。大市场代表有大机会，更容易诞生重磅品种。例如我国医药市场前三大品类分别是心血管系统用药、抗感染药和消化系统及代谢药，都是两千亿以上的市场规模，诞生过多个大产品。市场份额扩张快表示该类药品的临床需求在上升，是企业应该抢抓的新机会。但企业产品管线的搭建不应该盲目追求这两大类，还应从企业本身的产品结构特点出发。尤其在新领域产品线拓展时，除了考量用药金额大或者市场扩张快的领域外，我还建议企业从政策出发，通过抓政策新机会来布局新领域产品线。例如仿制药一致性评价，哪一领域仿制药淘汰后腾出的市场空间***大，哪一领域是***有机会实现进口替代。此外，医药企业产品线规划还可以借助外部***机构共同制定，避免少走弯路，甚至走错路。
生产技术部
2018.06.09
