“我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担？因为新技术的发展非常快，公司又处在**的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。”

　　-------以上摘自《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

　　这是任正非在一次EMT办公会上的讲话，华为的成功，我们毋庸置疑，别人的优点值得我们去学习和借鉴。

　　众所周知，HR三支柱出现的时间并不长，企业实践和成功案例也相对有限，很多公司在推行过程中更多的靠自己的理解，有成有败。HR三支柱转变了人力资源的思维，从**导向变为业务导向，而对于HR个人成长而言，三支柱体系也能帮助HR从繁琐的事物中解脱出来，是“事务型HR”转变为“战略型HR”的成长之路。

　　虽说HRBP是HR三支柱模型的核心，但是很多时候综合性的HRBP既不如HRS**，又没有业务部门了解业务，所以处于经常性失能状态。所以公司需要有一批熟悉业务、了解企业战略和组织能力需求的HR全才，这是组建战略合作伙伴HRBP团队的基础。

　　三流的企业靠人才，二流的企业靠制度，而**的企业则是靠文化。文化一词，乃是“人文化成”的缩写，企业文化本质上是一种人的文化，**重要的载体就是人。以人为本，企业选用人才的类型、选拔的标准、培育方向和方式以及绩效考核评价标准等均是企业文化的具体化表现。因此，企业文化想要真正执行下去，就必须与人力资源的各模块工作结合起来，通过平时的各个方面来体现企业文化。

　　1、从招聘角度出发：招聘决定了企业人才的基础。企业文化有一部分因素也来源于企业的每个人，更多是为了与企业文化匹配。而在企业文化的建设过程中我们很容易发现，新入职一家企业的时候都会有一段时间的适应期，如果员工认同该企业的文化，就能较快融入企业，适应期大大缩短，反之，则会在短期内选择辞职。

　　每一位新员工会为企业文化带来不一样的新元素，因此，企业的人才选拔除考察岗位**要求和能力要求外，还应该考察他们的背景、经历、性格、行为特征等方面，判断其价值观、信念、行为准则是否符合公司的企业文化，这是企业在招聘环节中应该重点把控的。

　　2、从培训角度出发：注重员工培养的企业文化，是重视人才的体现，也是提高员工归属感的方式之一。每个积极上进的人，都希望自己在能力、人际关系等方面得到认可和提升，可以从台下的听众变为台上的讲师，一点一滴，培训文化深入人心。

　　建立良好的培训体系:加强各层级员工，特别是关键岗位的员工培训，重视核心人才的培养，可特设快速成长机制，导师制度，员工晋升通道设计，帮助员工明确职业发展规划。

　　3、从薪酬福利角度出发：做薪酬福利模块，既要考虑到公司成本，也需要考虑到市场水平和员工需求。很多人喜欢讲狼性文化，那么薪酬体系是否足以体现狼性的激励，是否具有和企业文化相匹配的薪酬体系，同时坚决克制论资排辈问题，以力量大小论英雄，以资历深浅论高低。

　　4、从绩效角度出发：绩效与企业文化的关系深厚，一个注重团队合作的企业，如果在绩效中却没有团队竞争内容，只有个人排名，强调个人英雄主义，显然也不符合企业文化。所以，在做绩效管理的时候，应该深刻理解企业文化，把企业文化通过绩效表现出来。根据企业战略需要，建立科学的考核体系，同时呼应企业文化的导向作用。

　　5、从员工关系角度出发：一些特殊的日子如员工生日会、人职周年庆、传统节日等，我们可以设计出带有企业价值观主题的活动，通过仪式感来提高员工对企业文化的认同。另外，婚丧育病等特殊假期，领导的问候以及适当的礼金，能够让员工时刻感受到企业的温暖。对于员工关系管理，就是要将企业的精神文化和物质文化结合运用，通过物质活动载体，让员工理解企业的管理和经营，建立共同目标，自驱实现自我价值**大化，实现共赢。

　　人力资源管理是业务战略落地的基本保障，文化又是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。它表现在我们的日常工作和各种行为之中，习惯成自然，好的文化也就形成了。

　　学习是自我投资的一种行为，没有功劳，不谈苦劳，建立以奋斗者为本的文化，拉开差距，感谢公司给的学习机会，促使我在以后得工作中不断改善自己的短板

　　综合管理部刘宁供稿

　　公司工会宣

　　2024年6月5日